Поиск суперзвезд
22.11.2016
Алексей Ромашин «Брендинг и брендбилднг»
24.11.2016

Групповые собеседования менеджеров по продажам

В середине девяностых я узнал о компании Mad Science из Монреаля, которая приду- мала уникальный способ групповых собеседований. Он состоит в том, что восемь кандида- тов приглашаются в переговорную на час-полтора. Им заранее сообщают, что они примут участие в групповом интервью, и перед началом кратко знакомят с правилами его прове- дения. Затем кто-нибудь из компании-работодателя задает кандидатам простые вопросы, например: чем вы увлекаетесь? Какой период был самым тяжелым в вашей жизни? Кто самый лучший кандидат в этом зале и почему? И так далее. Объясните кандидатам, что это собеседование – своего рода игра на время, и обязательно предупредите, что вы, возможно, прервете их, как только услышите то, что вам нужно. Однако ни в коем случае нельзя ста- вить человека в нелепое положение.

Все кандидаты отвечают на одни и те же вопросы, но вы должны менять очередность: так у каждого будет возможность ответить и первым, и последним. Здесь очень важна ско- рость: следует прерывать кандидата словами «Хорошо, спасибо» и переходить к следую- щему, но тон должен оставаться уважительным. Это сделает процесс похожим больше на развлекательный тест, чем на официальное собеседование. Кроме того, ответы будут более естественными, потому что, как правило, в такой обстановке люди через некоторое время расслабляются.

Обычно вся группа остается в зале на протяжении отведенных полутора часов. Правда, пару раз, когда среди кандидатов попадались совсем слабые и нужно было дать понять дру- гим, что мы настроены серьезно, мы говорили: «Что ж, на три вопроса вы уже ответили, теперь зададим еще один. Затем мы попросим часть кандидатов уйти, а тем, кто, как нам кажется, должен остаться, зададим еще пять вопросов».

Групповые собеседования экономят время на подбор персонала. Кроме того, так удоб- нее подбирать сотрудников в других городах и одновременно опрашивать большое количе- ство кандидатов, с которыми понадобится два или три раунда интервью.

Вот некоторые вопросы из тех, что я обычно задаю во время групповых собеседований. Помните, что на этом этапе я ищу только тех, кто вписывается в нашу культуру и обладает лидерскими качествами.

• Какие книги и журналы вы любите и почему?
• Какой ваш любимый фильм и почему?
• Какая машина больше всего соответствует вашему характеру и почему?
• Какой период был самым тяжелым в вашей жизни и почему?
• Какой проект из тех, которыми вы руководили, самый сложный и почему?
• Что вас выбивает из колеи?
• Почему вы хотите у нас работать?
• Кто лучший кандидат в этом зале и почему?
• Если бы нам нужны были двое сотрудников и вы были одним из них, кого, на ваш

взгляд, нам нужно взять еще?
• Когда вы могли бы начать и сколько вы хотите зарабатывать в первый год? А через три года?

Обожаю последний вопрос: кандидаты называют вам точную сумму, за которую они согласились бы работать, в противовес той раздутой цифре, которую они назвали бы, если бы рядом никого не было.

Нечто подобное делал Стив Джобс в Apple. Он показывал экспериментальную модель компьютера Mac потенциальным сотрудникам, и, если их глаза не загорались при виде машины, он не тратил время на дальнейшую беседу.

Когда Стив Джобс и Стив Возняк основали Apple, они точно знали, чего ждут от своих сотрудников. Они брали на работу тех, кто хотел дать человечеству больше возможностей. Они не просто делали компьютеры. Стив Джобс стремился оставить след в истории и брал к себе тех, кто мог помочь Apple достичь этой цели.

Ищите тех, кто с энтузиазмом относится к работе. Привлекайте тех, у кого помимо работы есть увлечения. Когда кандидаты говорят: «Я хочу попасть именно к вам» или «Вы единственная компания, где я хочу работать», – это знак, что вы на верном пути.

Старая поговорка «На работу берут за отношение, всему остальному можно обучить» сегодня уже неактуальна. Многие руководители начинают осознавать это – к сожалению, учась на своих ошибках. Правильное отношение не может компенсировать отсутствие навы- ков, а если рост ваших доходов составляет 100 % шесть лет подряд, нужно нанимать таких людей, в чьих способностях выполнять работу качественно и сразу вы будете уверены. Что делать? Искать резюме профессионалов, уже доказавших свою квалификацию. Следующая задача – во время группового собеседования проверять, правильно ли они относятся к вашей компании. (Обладают ли они необходимыми навыками, вы сможете проверить во время индивидуального интервью.) Как правило, у компании все равно нет достаточных возмож- ностей для обучения сотрудников, поэтому подбор тех, чей талант и квалификация уже про- верены, серьезно сократит ваш путь к успеху.

Последний способ заполучить звезду наверняка – приложить серьезные усилия и найти двести резюме на каждую вакансию, а затем сузить круг рассматриваемых кандида- тов примерно до шестнадцати. Вот тогда вы и найдете игроков класса А! Если на группо- вом интервью присутствует деструктивный человек, явно не соответствующий вашим ожи- даниям, вы всегда можете попросить его уйти. Только будьте вежливы и внимательны: это не повод ставить человека в неловкое положение; это негативно отразится и на вас, и на вашей компании.

По итогам группового интервью с восемью кандидатами, как правило, находятся два- три, с кем вы захотите потом побеседовать более подробно.

К. Герольд. «Уходим в отрыв. Построение эффективной компании»

Сергей Вельтищев
Сергей Вельтищев
Ваш бизнес-наставник. Директор консалтингового агентства "Business Proactive".