Отчет о работе за первый квартал
29.05.2018
Преимущества и недостатки внедрения системы бюджетирования
21.06.2018

Регламенты бизнес процессов: ошибки при разработке и внедрении

От руководителей компаний часто можно услышать слова: «У нас в компании регламенты процессов не работают». Как это понимать? Давайте вместе с консалтинговым  агентством «Business Proactive»  разберем, какие ошибки совершают компании при разработке и внедрении регламентов бизнес процессов, и как их избежать?

Формулировка «неработающий регламент», представляет собой, по сути, констатацию того факта, что требования этого регламента не соответствуют реально выполняемому в компании процессу.

Почему же «не работают регламенты»? Чтобы ответить на этот вопрос, попытаемся определить проблемы, возникающие на разных этапах регламентации.

1 этап: Разработка регламента

Как правило, отдельная проектная группа или команда разрабатывает и согласовывает регламенты. Часто эту работу поручают специалистам из отдела развития, менеджмента качества и т.п. Иногда в компанию привлекают внешних консультантов.

Общим для всех этих случаев является то, что руководители не выполняют работу по регламентации сами, а поручают ее кому-то из специалистов или консультантов. Фактически, это означает, что руководство не принимает участия в работе по анализу процессов и поиску путей повышения его эффективности, а значит, изначально подход к разработке формальный — просто нужны некоторые документы (чтобы снять с себя ответственность и возложить ее на других, например), а не реальные изменения в процессе.

По итогам работы получается проект регламента процесса, но при этом часто бывает, что:
  • процесс описан в регламенте не полно (т.е. по нему невозможно работать), в частности: технология описана фрагментарно, требования к ресурсам не выявлены и не установлены, управление процессом описано формально и т.п.;
  • представленные в регламенте изменения процесса (по отношению к существующему состоянию) не обоснованы в достаточной степени;
  • цели реорганизации процесса не достигнуты (пока даже на бумаге) и планируемый прирост эффективности, предопределяемый разработанным регламентом, вызывает сомнения.

В целом подмена цели и объекта работы. Вместо реального процесса компании объектом работы становится бумажный регламент, а вместо цели оптимизации процесса на практике, появляется цель разработки «качественного» документа.

Регламентация процессов становится «красивым» способом ухода от реальных проблем. Конечно, после регламентации что-то в процессах поменяется, вот только насколько эффективны будут эти изменения?!

Этап 2. Внедрение регламентов бизнес процессов.

Итак, руководство всерьез решило что-то поменять в процессах на основе разработанных регламентов. Тут-то как раз и выявляются ошибки и просчеты, которые были допущены на этапе «разработки»:

  • регламенты противоречат друг другу;
  • регламенты не стыкуются и пересекаются;
  • система регламентов лоскутная;
  • регламенты не актуальны;
  • регламенты трудно читать и понимать.
  • Для работы по новым регламентам не хватает ресурсов

Что-то менять в процессах на основе таких регламентов не представляется возможным.

Достаточно часто складывается ситуация, когда для практической реализации нормально спроектированного и зафиксированного в регламенте процесса не хватает ресурсов: квалифицированных сотрудников, оборудования, площадей и т.п. Вследствие этого, спроектированная технология выполнения процесса не исполняется. Таким образом, оказывается, что процесс, представленный в регламенте, является идеальным и неприменимым в реальной жизни компании.

В целом, для этапа «внедрения регламентов» характерны следующие проблемы:

  • не происходят реальные изменения в процессах;
  • требования, сформулированные в регламентах, выполняются частично или вообще не выполняются.
  • Сотрудников не обучают работе по новым регламентам.
  • Руководители не контролируют процесс внедрения регламентов.

Выводы: формальный подход к разработке и внедрению регламентов приводит к тому, что все остается лишь на бумаге, а потраченные деньги и время улетают на ветер. Считать регламент утвержденным можно и нужно лишь тогда, когда он реально выполняется и работает.

Если Вы взяли курс на развитие бизнеса и готовы меняться ради достижения целей, во-первых, будьте готовы включиться в процесс от начала и до конца, во-вторых, реально оцените свои возможности, и, если нужно, пригласите специалистов, которые помогут Вам подойти грамотно и профессионально к описанию и внедрению бизнес процессов.

Сергей Вельтищев
Сергей Вельтищев
Ваш бизнес-наставник. Директор консалтингового агентства "Business Proactive".