Радислав Гандапас "Скрипты и алгоритмы успеха"
Консалтинговая компания Business Proactive стала партнером одного из самых известных бизнес-тренеров Радислава Гандапаса
15.02.2018
1+5 причин, почему бизнес «не прёт»
21.03.2018

Стратегические риски компании. Этапы выявления и оценки

Консалтинговая компания «Бизнес Проактив» начинает серию статей об стратегических рисках компании. Любой менеджер в процессе своей деятельности благодаря своим талантам старается минимизировать риски компании. Такова природа человеческой деятельности. Пока бизнес маленький, риски тоже небольшие и ими несложно управлять без каких-либо специальных технологий. Для большого бизнеса нужна система, и эта система называется риск-менеджментом.

Многие компании страхуются от разнообразных рисков, упуская из виду те риски, которые могут оказаться роковыми для их бизнеса. Именно эти угрозы особенно важно предвидеть и необходимо учесть. Не исключено, что именно в этих угрозах кроются дополнительные возможности.

Чтобы понять, что такое риск, надо осмыслить состояние среды, в которой протекают бизнес-процессы. Это состояние неопределенности. Мы ничего не можем знать заранее с абсолютной уверенностью. Неопределенность формируется под воздействием различных факторов:

  • временная неопределенность обусловлена тем, что невозможно с вероятностью 100% предсказать значение того или иного фактора в будущем;
  • неизвестность точных значений параметров рыночной системы можно охарактеризовать как неопределенность рыночной конъюнктуры;
  • непредсказуемость поведения участников в ситуации конфликта интересов также порождает неопределенность.

Три заблуждения о рисках компании

Риск — это возможность последствий, которые мы не ожидаем и которые обычно воспринимаются со знаком «минус», т.е. как нежелательные. Для того чтобы правильно осмыслить практическую философию риска, сформулируем три наиболее распространенных заблуждения в отношении риска.

Заблуждение №1. Риск — это всегда плохо

Риск не определяется понятиями «Хорошо» или «плохо», а объективно существует. Когда вы выходите на улицу, вы рискуете попасть под дождь. Думать о том, что дождь — это для вас в данном случае плохо, по меньшей мере, неразумно. Это состояние природы. Запаситесь зонтом — и одним риском станет меньше. Так и в бизнесе — вы начинаете реализацию своей новой идеи, понимая при этом, что не обязательно будете иметь абсолютный успех, но вы продолжаете, поскольку поступали так уже не один раз.

Заблуждение №2. Некоторые риски настолько опасны, что их следует исключить полностью

Проанализируем это высказывание. Ваше предприятие находится в потенциально сейсмоопасной зоне, т.е. в среднем раз в 100 лет возможно землетрясение силою 6 баллов. Это землетрясение может разрушить ваши производственные помещения примерно на 60%, и это на три месяца остановит производство. Подумайте, стоит ли вам полностью исключить последствия этого возможного, но маловероятного землетрясения. Ведь для этого потребуется столько дополнительных денег, что на них можно было бы построить еще один такой же завод. Вы скажете, что можно застраховать бизнес. Да, конечно, но все будет зависеть от размера страховой премии, которую надо уплатить страховщику. Итак, не стоит стремиться исключить все возможные риски, так как иногда для устранения риска требуется потратить больше денег, чем на устранение возможных последствий от реализации этого риска.

Заблуждение №3. Идти по наиболее безопасному пути — это всегда наиболее безопасный способ делать что-то

Казалось бы, что это вовсе не заблуждение, а обычная практика. Но если подумать глубже: «Что такое безопасный путь?» Следуя стратегии движения по безопасному пути, я стараюсь обходить все опасности, т.е. я максимально минимизирую возможность «принять то, что для меня вредно». При этом я забываю о том, что есть еще одна опасность — «не принять то, что полезно». Избегая первого, я неизбежно буду избегать второго — это следствие моего отношения к рискам: я не люблю риски. И неизбежно страдаю от этого, так как упускаю дополнительные возможности и тем самым рискую еще больше.

Основная задача оценки рисков состоит в том, чтобы понять ситуацию, принять её и найти наилучший способ управления бизнесом с учетом всех возможных рисков. Сначала, конечно, следует установить и измерить все риски.

Наиболее опасными считаются стратегические риски, т.к. они заметны не сразу, но могут стать роковыми для компании.

Рис.1

Схема (рис. 1) иллюстрирует развитие кризиса бизнеса. Левая вертикальная ось дает оценку потребности в изменениях, в то время как правая вертикальная ось оценивает пространство для изменений. Заметьте, что эти оси имеют противоположные направления, т.е. чем меньше потребность в изменениях, тем больше пространство для изменений. По горизонтальным осям отложены снизу традиционное время развития кризиса, а сверху — сила (проявление) кризиса.

Согласно рис. 1, кризис бизнеса всегда начинается с кризиса стратегии. В это время совершаются основные стратегические ошибки, руководство компании не уделяет должного внимания определению стратегических целей, выбирает неправильные KPI, теряя тем самым конкурентные преимущества. В этот период потребность в действиях еще не велика, так как прибыль компании высока, и возможно еще и растет.

Руководитель компании не очень обеспокоен положением дел, допуская при этом стратегическую ошибку. Заметим, что, согласно модели (рис. 1), потребность в изменениях здесь не высока, а вот пространство для изменений достаточно большое, т.е. изменить можно многое, так как есть прибыль и деньги. «Благополучно» пережив кризис стратегии, компания попадает в кризис результатов деятельности, когда совершаются большие и малые инвестиционные и операционные ошибки, которые являются следствием недостаточного внимания вопросам стратегии.

Потребность в действиях возрастает, так как начинает падать прибыль, зато пространство для изменений начинает уменьшаться, опять-таки по причине уменьшения прибыли и нехватки денег. Вершиной кризиса компании является кризис ликвидности, когда у компании ощущается дефицит оборотных средств по причине операционных убытков и существенной нехватки денег. В этот период потребность в изменениях достигает своего наибольшего значения. А что же пространство для изменений? Его практически не осталось, и понятно почему.

В условиях модели (см. рис. 1) главная задача руководителя и собственника состоит в том, чтобы не допустить того, чтобы бизнес попал даже во вторую зону развития кризиса (зону кризиса результатов деятельности), не говоря о третьей (зоне кризиса ликвидности). Каждая компания, так или иначе, находится в первой стратегической зоне развития кризиса. (И если кто-либо из руководителей уверен, что у компании нет даже кризиса стратегии, то тем самым он уже подтверждает, что пребывает в зоне кризиса стратегии.)

Задача руководителя постоянно удерживать компанию в зоне кризиса стратегии. А для этого надо понимать, уметь оценивать и избегать, а возможно, и использовать стратегические риски. К наиболее существенным стратегическим рискам относятся: сокращение прибыльности в отрасли; технологические перемены; эрозия и/или потеря бренда; застой бизнеса; провал нового проекта; появление уникального конкурента; изменение предпочтений клиентов.

К наиболее существенным стратегическим рискам относятся:

  1. сокращение прибыльности в отрасли;
  2. технологические перемены;
  3. эрозия и/или потеря бренда;
  4. застой бизнеса;
  5. провал нового проекта;
  6. появление уникального конкурента;
  7. изменение предпочтений клиентов.

Выявление и оценка стратегических рисков

Оценка стратегических рисков — это прерогатива руководителя бизнеса. Но при этом задача выявления и оценки рисков решается командой менеджеров компании, специально подобранной для этой цели.

Процедура стратегического риск-менеджмента может быть представлена в виде следующих этапов:

Этап 1. Выявление стратегических рисков: можно воспользоваться представленным выше перечнем, возможно, добавив в него ряд дополнительных видов риска.

Этап 2. Составление карты стратегических рисков. Карта выполняется по определенному шаблону, в котором указываются виды рисков и период времени в котором они будут иметь место.

Этап 3. Количественная оценка рисков. Она традиционно производится с помощью двух характеристик: вероятности появления и степени снижения результативности бизнеса (например, в виде прибыли).

Этап 4. Выявление потенциальных выгод, сопутствующих управлению рисками: здесь надо описать и, возможно, количественно оценить к чему приведет система мер по управлению рисками.

Этап 5. Разработка плана минимизации потенциальных негативных факторов. Это самый ответственный этап процедуры стратегического риск- менеджмента. Обычно для разработки плана привлекаются все ведущие специалисты компании, которые принимают участие в серии мозговых штурмов. В ряде случаев возможно привлечение сторонних экспертов.

Сергей Вельтищев
Сергей Вельтищев
Ваш бизнес-наставник. Директор консалтингового агентства "Business Proactive".