Ваши филиалы тоже воруют?

Проблема любого холдинга – сохранение контроля над филиалами. Как избежать безответственности и воровства директоров-наместников и сократить издержки более чем на 27%? О том, как решаются такие запросы, рассказывает директор Консалтинговой компании «LASTOPTIMIST», Сергей Вельтищев на примере одного из успешно реализованных кейсов.

Описание ситуации

— Сынок, купите у бабушки бензина.

— А сколько у тебя бензина, бабуля?

— 20 тонн

— ?!

Такой разговор, состоялся на одной из заправок в Краснодарском крае, как выяснилось позже, бабуля приторговывает бензином внучка, который работает водителем в соседнем колхозе.

К нам обратился агрохолдинг с большой удаленностью филиалов. Проблема стандартная: отсутствие контроля, самоуправство на местах, а так же постоянные факты воровства.

Чем больше вводились меры по борьбе с воровством, тем больше фактов стало появляться. Напоминало это игру в кошки-мышки.

Что бросилось в глаза при первом посещении одного из предприятий холдинга.

Директора единолично распоряжаются ресурсами, принимают выгодные для себя решения. Каждый филиал имело полный цикл. Бухгалтерия в каждом подразделении своя, отслеживать финансовые потоки невозможно. Было совершенно не понятно, кто приносит прибыль, а кто работает в убыток.

Что было сделано?

Решение проблемы

Есть четкая структура компаний, одна для всех, и чтобы упростить управление нужно просто следовать существующим инструкциям.

Первым делом мы расписали действующую структуру компании и сравнили с тем, как она должна выглядеть в принципе. Да, это часто встречается! В каждом подразделении компании есть дублирующие отделы. Это и бухгалтеры, и юристы и маркетологи. Около 40 сотрудников по всему холдингу.

Сокращай и властвуй

А дальше из аналитики в действия! Протестировали сотрудников и выявили самых эффективных. Дублеров сократили. Производство и продажи разделили. Каждый руководитель занимается только производством. Вся отчетность и бухгалтерия сосредоточены в центральном офисе. Введена еженедельная управленческая отчетность. Изучение причин факта неудачи по итогам месяца остались позади. Генеральным директором получены дополнительные точки контроля и влияния на развитие бизнеса. Спрогнозированы действия для движения вперед.

Итого работы

1. Управление ведется из головного офиса.
2. Подразделения занимаются только выпуском продукции.
3. Создана ревизионная комиссия из учредителей и их представителей.
4. Организован жесткий контроль финансов, плана бюджета и расходов.
5. Оптимизированы все процессы: внедрено 460 регламентов

Бизнес-результаты

Сокращены 27,3 % издержек. Выстроена эффективная управленческая система.

У компании есть четкое понимание, как развиваться.

И это только начало. Наш опыт показывает, что в любой компании можно обнаружить от 20 до 40 реальных точек роста, способных повернуть ее от кризиса к устойчивому развитию!